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万科:变化的时代 不变的龙头

2018-06-0414:46:12来源:北青网作者:胡莲

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万科,几乎是中国房企“带头大哥”的代名词。

作为深圳证券交易所的第二家上市公司,万科给予了长期投资者巨大的回报;它阳光、充满人文关怀的企业文化,优秀的职业经理人团队,都堪称中国商业环境中的“清流”,寄托了现代商业文明的情怀;始终稳居第一的业绩,则证明了走正道也能获取丰厚回报。

然而,一场股权之争之后,万科在治理结构上的瑕疵,自此无法摆脱非议;而业绩上,更是受到恒大、碧桂园的轮流冲击,单从销售额上来说,已经丢掉了第一的宝座。在更急骤变化的时代,万科的不败金身,是否还能一如既往?

溯源:谁壮大了万科?

1988年,王石创立的、曾经进入过贸易等多个行业的万科,开始杀入房地产行业,并向全国发展,陆续在深圳、上海、厦门、青岛、天津都有了项目。

1991年,万科成为深圳证券交易所第二家上市公司,持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构,使公司赢得了投资者的广泛认可。

1993年1月,公司高层在上海召开会议,决定放弃“综合商社”模式,确立以城市大众住宅开发为公司主导业务。

真正的转折点发生在1998年。这一年,万科内部定义为“职业经理年”,一批受过良好教育、头脑灵活、思维敏捷、具备较好职业心态和职业素养的年轻人正在成为万科的管理队伍的主力。

次年,48岁的王石辞去了他一手创办的万科企业的总经理职务,离开管理一线,改任万科董事会主席。1990年加入万科的郁亮从2001年起任公司总经理。

标准的“中国式老板”被称为“三不老板”:对下属不放权、不放手、不放心。而王石却认为,现代企业一定是制度化的,制度是个不讲权谋的铁腕硬汉。王石为万科制定了一整套规章、制度和流程,并培养了万科人的规则意识和相应的企业文化,保证了他不在时万科也可以基业长青。

如果说王石奠定了万科的愿景、文化和声誉基础,郁亮则完美执行一家上市公司CEO的使命。郁亮2001年出任总经理时,万科公司的声誉远远大于规模,年营业收入只有45亿元。六年之后,万科的销售收入达到523亿元,不仅保持行业老大的地位,也跻身中国最大的100家公司之列。

2010年,万科集团销售额突破1000亿元;2014年,万科集团销售额突破2000亿;2016年10月,万科集团销售额突破3000亿元;2017年11月,万科集团销售额突破4000亿元。

如果说王石是“教父”的形象,对中国房地产行业和万科有着某种精神上的引领的话,以郁亮为代表的万科职业经理人团队,则是万科之所以成为龙头的真正英雄。作为企业的第二代领导人,郁亮显现出了惊人的进取心,他要求公司不做年度指标,而每月要调整目标。在一个充满变数的时代,适应变化的能力也成为了从CEO到员工必须具备的生存技能。

2014,万科启动了事业合伙人持股计划。以共担责任为核心的这一机制,进一步强化了管理团队与股东之间共进退的关系,确保了事业合伙人与股东利益的一致性。这样的制度建设,是万科持续发展壮大的管理基础。

争雄:万科是谁的万科?

由于王石在万科改制的过程中,主动放弃了控股权,这一伏笔,埋下了万科两次股权之争的祸根。

1994年3月30日下午3时,君安证券宣布君安代表委托的四家股东(四公司共持有万科总股份的10.73%)发起《告万科企业股份有限公司全体股东书》,直指万科经营和管理中存在的问题。3月31日,王石决定向深交所申请停牌,并获得批准。王石表示,君安的这次行动并非收购,而是想全面接管万科。后因君安自身的破绽,其夺取万科控制权的图谋未能得逞。4月4日,万科在深交所复牌。这个事件被称为“君万之争”。

2000年8月,深万科原第一大股东深圳经济特区发展(集团)公司将其持有的深万科国有法人股转让给中国华润总公司,再加上华润关联单位持有的深万科B股,中国华润总公司成为深万科第一大股东。引入华润集团如此实力的大股东,弥补了深万科“靠山不硬”的不足。

随后,华润开始研究和考虑增持万科的股权,希望成为有绝对控制力的股东。2000年12月,万科发布公告,拟向华润定向增发4.5亿B股,以提高华润对万科的持股比例。但是,定向增发方案竟然在小股东的倡议下被否决了。

华润未能绝对控股,万科这一房企龙头,依然长期无实际控制人。从2015年1月开始,姚振华执掌的“宝能系”开始不断买入万科公司流通股票。至8月26日,宝能系持股总数超过15%,成为万科第一大股东。其后,华润和宝能系相继增持,宝能最终以22.45%的股份成为第一大股东。

此后,万科董事会主席王石发表内部谈话称,不欢迎“宝能系”成第一大股东,因为其“信用不够”。而宝能系迅速回应称,公司相信市场力量。万科12月18日中午公告称,公司正在筹划股份发行,资金用于重大资产重组及收购资产,其A股和H股自18日下午起临时停牌,此后,万科停牌时间历时六个月之久。

在监管层的干预之下,这场股权之争最后以非常戏剧化的结果收场。2017年1月12日晚万科发布公告,华润股份和中润贸易拟以协议转让的方式将其合计持有的15.31%股份转让给深圳地铁集团,转让完成后,华润股份和中润贸易将不再持有公司股份,而宝能系和恒大系也纷纷表态服软。

股权之争平息,关于管理层与资本方之间的博弈,以及背后所反映出来的商业伦理拷问,却长期成为商业界争论的话题,万科的“情怀”光环,至此蒙上一层阴影。

前瞻:行业龙头的野望

万科的战略,其实也经历了几个阶段的摇摆。

最早是“做加法”,从84年成立到93年,万科四面出击,投资遍布十几个城市,涉足十几个行业。多元化迟滞了万科的发展,王石开始主持对公司的业务经营进行“心狠手辣"的全面调整:以房地产为主业,以住宅为核心,调整业务,盘活存量。从94年起,万科对在全国30多家企业持有的股份,开始分期转让。

2012年2月21日,万科集团创始人王石在香港出席APEC-中小企业峰会时曾说:“虽然中国不断涌现其他的机会,但万科必须专注房地产。”并称只要他健在,万科就搞不成多元化,“就算我死了,你们搞多元化,我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。”

王石对多元化的反感,却不能成为万科事实上重归多元化的障碍。2013年,万科提出从住宅开发商向城市配套服务商转型。从单一开发业务转型到多元化业务布局,在住宅地产主业之外,相继布局了物流地产、商业地产、长租公寓、养老、滑雪度假与文化娱乐等多个全新业务;各大区也因地制宜,提出不同的转型战略,布局不同的业务,例如,广深区域的“八爪鱼”、北京的“6+X”、上海的“热带雨林”等等。

在商业地产领域进行短暂试水之后,2016年10月31日,万科集团宣布收购印力商业集团96.55%股权,2018年1月5日,万科联合旗下的印力商业集团及TRIWATER基金,以83.65亿元的代价收购了新加坡凯德集团位于中国内地的20个购物中心。从规模上来看,万科已经成为仅次于万达集团的全国第二大商业地产运营商。

在物流地产领域万科也在加速布局。2017年7月4日,万科联合普洛斯公司CEO梅志明、厚朴基金、高瓴资本和中银投共同参与物流地产公司普洛斯的私有化事项,交易总额将达到785亿元。11月30日晚间,万科发布公告称,收购普洛斯一事,已经获得普洛斯股东大会批准。

另外,万科还运营管理着吉林万科松花湖、桥山北大壶以及北京石京龙三个滑雪项目,还有长租公寓和养老业务;在财务投资领域,2013年,万科出资逾30亿港元认购徽商银行在港股IPO股份。2016年8月,万科出资3亿元入股互联网金融平台鹏金所;2017年4月份,万科以30亿人民币入股链家地产…2017年Q3报告显示,万科长期股权投资部分的资产达到665亿人民币。

另外,2017年万科共成立了四支针对物流、商业与文化娱乐领域的相关基金,再加上对普洛斯与链家的投资,万科2017年投资于多元化业务的金额超过250亿人民币。

在多元化之路上,万科已经像一匹脱缰的马,四处扩张。在2017年8月的中期业绩会上,郁亮以万科董事长的身份对外公布了万科的五大业务:核心业务的房地产开发和物业管理、优势业务的商业开发运营与物流、拓展业务的长租公寓和冰雪度假、摸索业务的养老和教育、潜力业务的“轨道+物业”和混合所有制改革。

2018年3月27日,万科2017年度报告中披露,万科告别城市配套服务商时代,定位再次升级为“城乡建设与生活服务商”。

在变化的时代,没有谁能以不变应万变;在业务模式和经营模式的创新方面,万科表现出来的转型意识和动作非常迅速,而这,或许也是身为房企龙头的一种担当。

责任编辑:仰镜伊(EN075)

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